Сводные аналитические результаты как основа стратегических решений

В параграфе 2.1 мы представили ряд инструментов (они же – методы) специфического стратегического анализа внешней среды конкретной компании. Напомним, что в качестве таких методов были описаны или указаны PEST-анализ и его производные (PESTEL-aнализ и PESTEEL-анализ), специфический SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера, систем стоимости (ценности), потребителей, конкурентов и т.д. При этом отмечено, что стратегический анализ внешней среды – это первая основная подсистема особой системы ситуационного стратегического анализа [1] .

В параграфе 2.2 в качестве основного инструмента (метода) проведения стратегического анализа внутренней среды конкретной компании представлен особый SNW-анализ. Кроме того, также упоминаются: анализ цепочек стоимости (ценности), GAP-анализ, аналитическая составляющая бенчмаркетинга, аналитика реинжиниринга бизнес-процессов и т.д. И при этом мы отмечаем, что стратегический анализ внутренней среды – это вторая основная подсистема особой системы ситуационного стратегического анализа.

Также напомним, что на схемах 1.2-1, 1.2-2 подсистема анализа внешней среды и подсистема анализа внутренней среды выделены соответствующими отдельными блоками.

Теперь же по теме "Ситуационный стратегический анализ" настало время добавить и уточнить следующие позиции.

• 1. Указанными методами инструментарий ситуационного стратегического анализа, конечно, не исчерпывается. На сегодняшний день теория и практика стратегического менеджмента имеет довольно большой "арсенал" различных инструментов современной стратегической аналитики, посредством которого компании ведут в той или иной мере успешную "войну" против будущей неопределенности с целью достижения устойчивого бизнес-успеха. Кроме того, такой арсенал регулярно пополняется новыми образцами соответствующего специфического оружия, т.е. новыми инструментами ситуационного стратегического анализа.
• 2. Характерная особенность ситуационного стратегического анализа – это отсутствие четких критериев его достаточности как по конкретному набору аналитических инструментов, которые необходимо использовать в той или иной конкретной ситуации, так и собственно по широте, глубине и детальности самого такого анализа.

Более того, отсутствуют также четкие критерии достаточности того, насколько широким, глубоким и детальным должен быть стратегический анализ в той или иной конкретной ситуации даже тогда, когда применяется один и тот же набор аналитических инструментов. Например, при использовании только PEST-анализа в исследовании внешней среды компании и только SNW-анализа в исследовании внутренней среды компании качество стратегической аналитики – по разным конкретным ситуациям – может различаться существенно.

При этом общий принцип достаточности формулируется просто и четко: стратегический анализ в каждой конкретной ситуации – должен быть достаточным для принятия эффективных стратегических решений – для успешного функционирования и развития данной компании в данном стратегическом периоде.

Другими словами, при стратегическом анализе как внешней, так и внутренней среды компании может использоваться любое количество различных методов (инструментов). При этом при каждом ситуационном стратегическом анализе, главное – это не стремление применить какой-то "самый лучший метод" или "самый современный метод", а понимание и практическое умение провести такой анализ – именно как достаточный.

Таким образом, приходим к выводу, что ситуационная достаточность стратегического анализа – это своеобразное управленческо-аналитическое искусство. То есть реально достаточный ситуационный стратегический анализ, подтвержденный соответствующей успешной так называемой послеаналитической бизнес-практикой, для каждой конкретной ситуации это, как правило, своеобразное единичное произведение соответствующего управленческо-аналитического искусства. Или, другими словами, специфическое воплощение высокого профессионализма или даже таланта той или иной группы конкретных специалистов-аналитиков и (или) менеджеров [2] .

• 3. Как показывает успешная практика бизнеса, после проведения того или иного стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды компании, для принятия эффективных стратегических решений все полученные аналитические результаты, как правило, сначала необходимо свести в так называемую единую базу аналитических данных, а затем осуществить необходимую обработку таких данных. В первую очередь такая обработка предполагает некую классификацию и упорядочение полученных данных; но главное – их ранжирование по степени важности для принятия соответствующих стратегических решений.
• 4. После обработки так называемых первичных аналитических данных получается массив гак называемых вторичных аналитических данных. И на основе таких вторичных данных – посредством применения тех или иных инструментов (методов) – получают соответствующие так называемые проекты стратегических решений. Такие проекты вместе с исходными аналитическими данными выступают в качестве аналитических обоснований – реально принимаемых стратегических решений.

Как показывает практика, одним из наиболее простых, но, главное, достаточно эффективным методом получения указанных проектов стратегических решений является SWOT-анализ. Его часто называют сводным, или вторичным.

Достаточная эффективность сводного SWOT-анализа детерминируется двумя основными факторами. Первый фактор – качество и значимость вторичных аналитических данных, на основе которых такой анализ проводится. Второй фактор – особый профессионализм проведения такого специфического SWOT-анализа.

Следовательно, в результате применения особого сводного SWOT-анализа и (или) других аналитических инструментов (методов) получается еще один специальный информационный массив – перечень проектов стратегических решений. Именно такой конкретный перечень служит хорошим завершением каждого конкретного ситуационного стратегического анализа.

На следующем этапе стратегической деятельности компании и сам перечень проектов стратегических решений, полученный посредством ситуационного стратегического анализа, и все данные такого анализа в целом будут выступать в качестве особой основы для разработки уже не проектов, а именно окончательных вариантов соответствующих решений.

В итоге – того или иного конкретного формата общей стратегии (стратегической конструкции) данной компании на данный стратегический период.

Сведение результатов специального стратегического анализа внешней среды и результатов специального стратегического анализа внутренней среды в единый массив аналитических данных, а также получение на его основе соответствующих проектов стратегических решений получило отдельное обозначение на схеме 1.2-3 [3] .

Важное замечание

Хорошее завершение системного ситуационного анализа – конкретный перечень проектов соответствующих стратегических решений.

Схема 1.2-3. Модель актуального стратегического менеджмента (базовая схема)

Таким образом, на схеме 1.2-3 сводная аналитика, как особо важная составляющая ситуационного стратегического анализа, специально выделена и как элемент системы актуального стратегического менеджмента, и как этап циклической стратегической деятельности компании.