3.3. Информационное сопровождение маркетингового планирования.

Было бы ошибочным полагать, что маркетинговое планирование – это какой-то этап в целом управленческом процессе. Планирование маркетинга, если последнему отведена достойная роль в оптимизации коммерческой, да и всей производственной деятельности, – процесс не просто длительный, но непрерывный.

В уже знакомом нам словаре-справочнике Е.П. Голубкова читаем:

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА(marketingplanning) — логическая последовательно отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга(8; с.151)

Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования. В рамках фирмы - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Систему стратегического планирования можно сформулировать следующим образом:

— Программа фирмы, которая может быть представлена часто в виде программного заявления, оно с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка.

— Задачи и цели фирмы. Они представляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены цели, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач.

- План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.

- Стратегия роста фирмы, которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия (26; с.37-45).

Совершенно очевидно, что стратегическое планирование сопряжено с поиском и осмыслением значительного объема информации как внешнего, так и внутреннего содержания и значения. При этом приходится принимать во внимание такое досадное свойство информации, как её быстрое старение. Поэтому при разработке стратегического плана дело приходится иметь лишь с планом-прогнозом.

Процессу планирования предшествует, как известно, прогнозирование. Менеджер не пророк и не может предсказать будущее, хотя он и должен иметь обоснованное мнение о возможном будущем. Прогноз представляет собой предсказание предстоящих событий, а планы — реакция на потенциально реальные события на перспективу. Точные прогнозы трудно сделать из-за быстрых изменений деловой среды. Чем короче прогнозируемый период, тем более вероятно, что предлагаемые оценки будут точны. Впоследствии прогнозы целесообразно сравнивать с тем, что произошло фактически, чтобы корректировать дальнейшее прогнозирование.

Прогноз включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы (26; с.49).

Из теории маркетинга нам известно, что прогноз — это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и/или об альтернативных путях и способах их, состояний, осуществления. В качестве объектов прогнозирования могут выступать процессы, явления, события, на которые направлена познавательная деятельность человека, В социально-культурной сфере такими объектами могут быть спрос на услуги, фаза жизненного цикла изделия, поведение потенциальных потребителей, способы “доставки культуры” к местам потребления. Цель прогноза состоит в том, чтобы с меньшими потерями и погрешностями определить вероятные альтернативы культурного развития региона, населенного пункта, отдельной организации культуры и сферы ее деятельности.

Среди принципов прогнозирования: надежность, достаточная обоснованность, системность с учетом факторов, могущих повлиять на рынок в перспективе; воспроизводимость результата при повторном прогнозировании; четкость формулировок всех гипотез и предпосылок, лежащих в основе прогноза; наличие надёжной методики оценки достоверности и точности прогноза; ясный четкий язык, понятный для лиц, принимающих решения; актуальный, плановый характер в соответствии с целями управления.

Что даёт учреждениям культуры планирование на основе прогноза и предварительно собранной информации о перспективах развития рынка?

Во-первых, оно позволяет увязать и скоординировать планы деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и т.п.), включенных в единый производственный культурно-творческий процесс;

Во-вторых, обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в процессе решения ответственных организационно - творческих задач;

В-третьих, позволяет свести к минимуму возникающие конфликты, которые могут проистекать из-за различного понимания работниками них и тех же задач;

В-четвертых, допускает внесение изменений в содержание работы предприятий и учреждений социально-культурной сферы с учетом мнений, происходящих во внутренней и внешней маркетинговых средах; В-пятых, заставляет руководителей творческих коллективов действительно мыслить нестандартно, действовать инновационно;

В-шестых, планирование облегчает последующий учет проделанной в организации работы предпринимательского, коммерческого содержания;

В-седьмых, оно страхует организации социально-культурной сферы перед лицом непредвиденных изменений в экономике и социальной сфере;

В-восьмых, позволяет организациям культуры оценивать свои

слабые и сильные стороны глазами конкурентов, партнеров и

смежников, меценатов и спонсоров;

В-девятых, создает обоснованную систему рачительного и целевого использования ресурсов, которыми организации социально культурной сферы, заметим, не столь богаты.

Логика и последовательность маркетингового планирования таковы:

1. Определяются цели и задачи организации на предстоящий период.

2. Определяются реально достижимые показатели на данный период,

З. Сравниваются показатели желаемые и реальные (с учетом деятельности конкурентов и других условий

4. Анализируются причины и следствия такого расхождения;

5. Отбираются маркетинговые средства, с помощью которых сводится к минимуму расхождение между желаемым и реально достижимым;

б. Устанавливается порядок и очередность осуществления мероприятий

7. Формулируются реально достижимые цели, формируется “marketingmix” — маркетинговая смесь.