Основные правила построения организационных структур предприятия любых типов
Немыслимо представить предприятие, которое работает спонтанно, без иерархической подчиненности персонала, не определив зон ответственности и не имея организационной структуры или хотя бы штатного расписания.
В интернете очень много информации о факторах, которые влияют на состав организационной структуры предприятия , правилах построения и типах организационных структур. Материалы касаются в основном 3-х видов структур:
- Линейной;
- Функциональной;
- Матричной.
Но в пояснениях обычно нет четкого различия между линейными, функциональными и матричными типами. По утверждениям, основные различия состоят в зонах ответственности и функциях руководства, а не в самой схеме организационной структуры. Выходит, что схема линейной структуры внешне может вообще ничем не отличаться от схемы функциональной структуры и без специальных пояснений Вы не сможете отличить корпоративную организационною структуру от матричной. Мало информации о том, какой тип организационной структуры выбрать предприятию и с чего начать ее построение. С корпоративными многомерными структурами еще хуже, материалы на эту тему больше рассматривают философию стратегического управления предприятия, чем принципы построения корпоративных организационных структур.
Некоторые консалтинговые предприятия, предлагают собственную классификацию организационных структур, специальную терминологию и хитрые методики по их построению. Каждая такая компания считает своим святым долгом коснуться этой темы и выложить обширную информацию по этому поводу на 70% взятую у других консультантов на 30% дописанную самостоятельно, пестрящую сложными для восприятия определениями, картинками «не в тему» и рассуждениями о стратегиях и целях высшего руководства. Так, например, в последнее время появились материалы о проектных и даже процессных организационных структурах предприятия.
Обсуждения данной темы на форумах еще более впечатляют. Оказывается, есть целый «клан» специалистов, которые разрабатывают организационные структуры и считают это очень сложной задачей, основанной только на индивидуальном походе к заказчику. Тем не менее, есть абсолютно четкие различия между организационными структурами и группа факторов, которая влияет на конфигурацию организационных структур.
Для того чтобы разобраться в этих вопросах мы:
-
откажемся от использования привычных определений типов организационных структур, чтобы, не запутывать все еще больше;
Нет ничего сложного в построении организационных структур, если у Вас достаточно информации о направлении деятельности предприятия, рынке на котором Вы собрались работать, системе контроля и отчетности, которую Вы хотите использовать для мониторинга деятельности предприятия.
Организационная структура любого предприятия, независимо от размера и направления деятельности строится в 3 этапа.
Этап №1. Предварительный.
Этот этап определяет размеры организационной структуры, а именно приблизительное количество людей которые будут участвовать в деятельности Вашего предприятия. Для того чтобы понять размеры организационной структуры, мы должны иметь четкий бизнес-план предприятия и следующую информацию:
-
Виды продукции или услуг, которые будет производить или оказывать предприятие (Для этого понадобиться Ваш бизнес план);
Иными словами на этом этапе необходимо определиться с мощностями производства, количеством производственного и вспомогательного персонала который все это будет поддерживать, сумму допустимых расходов на зарплату и прогноз рынка на котором мы планируем работать.
Например: Я хочу заняться оконным бизнесом. Я выбрала технологию и оборудование, которое буду использовать для производства окон. Я знаю, сколько конкурентов работает в моем городе, какое количество окон они выпускают, с каким качеством, по какой цене, и какой профиль используют. По прогнозам, рынок конкурентов достаточно плотный, конкуренты продают окна, рассчитанные на VIP клиентов и клиентов со средней покупательской способностью. Я не могу конкурировать с ними ни по цене, ни по качеству, но я могу продавать дешевые окна. Поэтому я планирую открыть производство, рассчитанное на клиента с низкой покупательской способностью и использовать дешевый отечественный профиль. По прогнозам для того чтобы насытить эту долю рынка мне достаточно выпускать 200-300 окон в день. Вложения в производственную инфраструктуру не должны превышать 280 тысяч у.е., – эта сумма выделенная учредителями. То есть я могу купить 12 станков и приспособлений:
- 4 пилы для резки пластикового и армирующего профиля;
- 3 станка для угловой сварки;
- 3 фрезерных станка;
- станок для резки стекла;
- автоматическую линию для изготовления стеклопакетов;
- инструменты для сборщиков: 6 столов для сборки и 20 стоек для готовых окон.
При таких объемах производства:
- количество производственного персонала будет от 25 до 30 человек с учетом 1 смены;
- установщики – от 3 до 4 бригад по 2 человека и 4 водителя;
- количество персонала занимающегося закупками, учетом, хранением профиля и фурнитуры, материалов и стекла - 5 человек;
- количество персонала, занимающегося хранением готовой продукции – 2 человека;
- количество менеджеров занимающихся продажами и замерами – 8 человек;
- менеджер по дистрибьюторам;
- вспомогательный персонал – 5 человек;
- из руководящего персонала - 2 начальника участка, один начальник цеха, один руководитель бригад по установке, руководитель по продажам, руководитель по закупкам, главный бухгалтер;
- HR – в данной структуре специалист по персоналу должен играть одну из ключевых ролей, потому что, успех оконного бизнеса полностью зависит от мастерства менеджеров по продажам. А это значит, что на HR-е лежит задача обучение менеджеров и совершенствование техники продаж;
- и так далее.
На этом этапе я должна продумать и дополнительные возможности расширения бизнеса. Так учитывая невысокую стоимость моих окон, я могу развить хорошую сеть дистрибьюторов, для которых на территории стран бывшего СНГ в 90% важна именно стоимость окна. Таким образом, я сэкономлю деньги на открытии дополнительных офисов продаж.
Нужно понять, что на этом этапе главное - информация и ее обработка. Чем больше я буду знать о рынке, технологиях, поставщиках, покупателях и дополнительных возможностях, тем более совершенной будет моя организационная структура, тем точнее будут расчеты по ее размеру, и тем меньше денег я потрачу на подготовку производства, рекламу и наращивание оборотов продаж, т.е. на подготовительный период.
В общем, чем больше у меня будет информации, тем точнее я могу рассчитать размеры организационной структуры. Такой расчет можно сделать для любого предприятия с учетом сменности, количества оборудования, размеров торговых или складских площадей, местоположения предприятия и другой информации. Любая информация, касающаяся нашего бизнеса, здесь не будет лишней. Последние уточнения по количеству персонала в организационной структуре предприятия мы можем сделать, зная допустимый фонд заработной платы, выделенный учредителями на подготовительный период.
Этап №2. Формирование центров ответственности
На этом этапе у меня уже есть бизнес план развития предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в организационной структуре, рассчитан лимит расходов на зарплату, проведен анализ рынка, рассчитаны предполагаемые объемы производства и продаж. А это значит, что можно определить основные группы бизнес процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе я определяю ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности. Иными словами мы определяем качественные характеристики организационной структуры.
Перейдем к конкретике, и попытаемся создать подразделения в организационной структуре. Для начала я определяю зоны ответственности. На любом предприятии, исключая благотворительные организации, всегда есть основная деятельность, то есть, деятельность, которая создает материальные ценности - то, что покупают, то, что приносит прибыль. Это может быть производство, услуги, оптовая торговля, исследования, аренда и так далее, вариантов бесконечное множество. Основная деятельность состоит из основных бизнес процессов.
Кроме основных бизнес процессов на предприятии всегда есть вспомогательные бизнес процессы. Есть хороший способ определить вспомогательные процессы – если бизнес процессы можно передать на аутсорсинг, без ущерба и риска для существования предприятия, то такие процессы можно считать вспомогательными.
Причем предприятие может заниматься одним или одновременно несколькими видами деятельности, ориентировать свою продукцию или услуги на одну категорию покупателей или сразу на несколько, использовать для продаж один централизованный офис или множество территориально удаленных точек, использовать в бизнесе одно юридическое лицо или несколько и так далее. Все это, безусловно, будет влиять на количество подразделений в организационной структуре, расстановку руководящих центров, логистику, систему контроля и отчетности на предприятии.
Попробуем построить различные конфигурации организационных структур на примере оконного предприятия.
Для своего оконного предприятия я определила 6 зон ответственности.
Основные:
- Производство окон;
- Установка окон;
Вспомогательные:
- Закупки и хранение производственных материалов;
- Продажи и дистрибьюция;
- Финансы и бухгалтерия;
- Управление персоналом и кадровый учет.
На этом этапе я могу создать различные конфигурации организационной структуры. Конфигурация организационной структуры зависит от прямых и косвенных, внешних и внутренних факторов, которых не так много как может показаться на первый взгляд.
Для изменения организационной структуры я буду использовать различные категории прямых факторов. Мы рассмотрим факторы, связанные с закупками материалов, производством и продажами:
Внутренние факторы:
- Продуктовый фактор – объемы производства, количество и ассортимент выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
Внешние факторы:
-
Территориальный фактор - территориальное расположение и количество производственных участков и цехов, офисов продаж и торговых точек;
Все эти факторы могут повлиять на конфигурацию организационной структуры предприятия, а именно на количество, расположение и состав подразделений.
Организационные структуры могут быть продукт ориентированные, клиент ориентированные и территориально ориентированные.
Рассмотрим несколько возможных вариантов формирования организационной структуры в рамках одного юридического лица:
1. Рассмотрим организационную структуру, ориентированную на выпуск и продажу одного продукта.Например, я выпускаю один вид продукции или оказываю один вид услуг и мое производство сосредоточено в одном месте, и не имеет территориально удаленных производственных подразделений. Продукция продается способом прямых продаж в одном городе.
1 производство, 1 продукт, 1 категория покупателей.
На примере оконной компании это будет выглядеть следующим образом:
- Производственный отдел:
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Бригады по установке окон;
- Транспортный цех;
Например, я выпускаю дешевые металлопластиковые окна и кованые решетки на окна, для 1-х и 2-х этажей и частных домов. Эта продукция выпускается в различных производственных подразделениях, использует различные технологии и материалы для производства. Производства территориально удалены друг от друга. Оба вида продукции продаются способом прямых продаж в одном городе.
2 производства, 2-е различные технологии, 2-е различные системы закупок и 1-а категория покупателей.
На примере оконной компании это будет выглядеть следующим образом:
- Производственное подразделение по выпуску металлопластиковых окон:
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Кузнечный цех;
- Дизайнерский отдел;
- Склад металла;
- Склад готовой продукции;
- Бригады по установке окон и решеток;
- Транспортный цех;
- Отдел закупки для обеспечения производства металлопластиковых окон;
- Отдел (менеджер) закупки металла;
Например, я выпускаю все те же дешевые металлопластиковые окна, на одном производстве, но продаю я свою продукцию двум различным категориям покупателей - частным лицам и строительным компаниям, то есть мы видим 2 вида продаж: индивидуальный заказ и крупно-оптовые продажи. Причем, продается продукция тремя способами – прямые продажами, оптовые продажи по долгосрочным договорам и продажи через дистрибьютора.
1 производство, 1 технология, 1 система закупок, 2-е категории покупателей, 3 способа продаж.
В этом случае моя организационная структура примет следующий вид:
- Производственный отдел:
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Бригады по установке окон по индивидуальным заказам;
- Бригады по сборке и отправке крупно оптовых заказов;
- Контроль качества установки по крупно оптовым заказам
- Транспортный цех;
- Отдел прямых продаж;
- Отдел крупно-оптовых продаж;
- Отдел дистрибьюторских продаж;
- Центр обучения замерщиков и установщиков (для подготовки специалистов со строительных компаний).
Например, я выпускаю металлопластиковые окна, на одном производстве, по одной технологии и продаю свою продукцию одной категории покупателей, + я продаю технологию своего бизнеса, то есть франшизу.
1 производство, 1 технология, 1 система закупок, 1 способ продаж, 2 продукта (продукция + франшиза), 2-е категории покупателей.
В этом случае моя организационная структура примет следующий вид:
- Производственный отдел:
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Бригады по установке окон по индивидуальным заказам;
- Бригады по сборке и отправке крупно оптовых заказов;
- Контроль качества установки по крупно оптовым заказам
- Транспортный цех;
- Отдел прямых продаж;
- Отдел франчайзинга;
- Центр обучения сборщиков, стекольщиков, сварщиков, фрезеровщиков, менеджеров по продажам, замерщиков, установщиков и других по технологии, которую предлагает предприятие.
Я выпускаю один вид продукции, и мое предприятие имеет территориально удаленные типовые производства и такие же центры продаж, которые находятся в 3-х различных городах, продажи проводятся прямым способом и с помощью дистрибьюторов в этих городах.
1 предприятие, 1 технология, 3 производства, 1 система закупок, 1продукт, 3 способа продаж, 3 рынка сбыта, 1 категории покупателей.
В этом случае структура будет выглядеть совершенно по-другому:
- Производственный департамент:
- Удаленное производственное подразделение №1:
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки.
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Подразделение по установке №1;
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Подразделение по установке №2;
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Подразделение по установке №3;
- Удаленный центр продаж 1:
- Отдел прямых продаж;
- Отдел дистрибьюции;
- Отдел прямых продаж;
- Отдел дистрибьюции;
- Отдел прямых продаж;
- Отдел дистрибьюции;
- Отдел закупок;
- Отдел перевозок;
- Центр обучения персонала предприятия.
1 владелец, 1 система координации и контроля, 4 юридических лица, 3 производства, 3 рынка сбыта, 1 продукт, 1 способ продаж.
Допустим, если наше предприятие будет состоять из 3-х производств, в разных городах, и эти производственные подразделения будут иметь статус отдельных юридических лиц, то организационная структура будет выглядеть следующим образом:
- Совет Директоров
- Департамент финансов;
- Маркетинговый департамент;
- Департамент управления персоналом;
- Департамент развития;
- Предприятие №1:
- Производственный отдел
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции.
- Бригады по установке окон;
- Транспортный цех.
- .
- .
Рассмотренное предприятие представляет собой сложную организационную структуру, включающую в себя 4 юридических лица, 3 из которых занимаются производством в различных регионах или на различных территориях.
7. Рассмотрим вариант сложной организационной структуры, когда территориально разбросанные центры продаж являются отдельными юридическими лицами.Если мы имеем очень большое производство, сосредоточенное в одном месте, а рынок сбыта охватывает огромную территорию, например, несколько городов или даже регионов то в этом случае есть смысл, дать отделам продаж юридический статус. Чем больше ассортимент продукции и рынок сбыта, тем более разветвленной и сложной будет Ваша организационная структура.
1 владелец, 1 система координации и контроля, 1 производство, 11 рынков сбыта, 12 юридических лиц, 1 продукт, 1 способ продаж.
- Совет Директоров:
- Производство:
- Цех производства стеклопакетов;
- Цех сборки;
- Склад сырья;
- Склад готовой продукции;
- Бригады по установке окон;
- Транспортный цех;
- Удаленное подразделение продаж 1;
- Удаленное подразделение продаж 2;
- Удаленное подразделение продаж 3;
- Удаленное подразделение продаж 4;
- Удаленное подразделение продаж 5;
- Удаленное подразделение продаж 6;
- Удаленное подразделение продаж 7;
- Удаленное подразделение продаж 8;
- Удаленное подразделение продаж 9;
- Удаленное подразделение продаж 10;
- Удаленное подразделение продаж 11;
- Центр учета продаж;
- Центр обучения менеджеров по продажам, замерщиков и установщиков.
Так, используя информацию, на основании логики, не привязываясь ни к каким типам организационных структур, мы можем построить бесконечное количество конфигураций. Каждый из факторов будет изменять нашу организационную структуру.
Мы не рассматривали подробно состав подразделений и отделов. Разумеется, что на этом этапе они должны быть полностью сформированы. При формировании подразделений следует следить за оптимальным соотношением производственного, дополнительного и руководящего персонала.
Этих примеров достаточно, чтобы понять принцип формирования подразделений и перейти к 3-му этапу разработки организационной структуры.
Этап №3. Формирование системы координации, контроля и отчетности
На этом этапе у нас есть подразделения, руководящий состав, определены основные потоки сырья и материалов, готовой продукции, денежных средств и информации, то есть все уже работает и приносит прибыль, единственная проблема, которая возникает на этом этапе - создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Такую систему невозможно создать сразу. Для того чтобы такая система давала хорошие результаты, нужно попробовать различные варианты учета, отчетности и контроля и выбрать самый эффективный.
1) Организационная структура может иметь простую систему учета, отчетности и контроля. При такой системе непосредственный административный руководитель планирует деятельность, контролирует, требует отчетность по проведенной работе и полученным результатам. То есть административная подчиненность совпадает с системой учета, отчетности и контроля. Это типично, если предприятие работает в рамках одного юридического лица.
2) Если предприятие объединяет в своем составе несколько юридических лиц, территориально удаленных друг от друга, ориентированных на различные группы клиентов, выпускающих различные виды продукции и так далее, то здесь применяется многомерная система учета, отчетности и контроля. Это значит, что все предприятия должны управляться и контролироваться централизовано и передавать отчетность по каждому виду деятельности координаторам по:
- Финансам;
- Продажам;
- Производству;
- Закупкам;
- и так далее.
В этом случае персонал подразделений подчиняется и дает отчет своему непосредственному руководителю и также руководителю корпоративного департамента. В этом случает организационная структура становиться многомерной. То есть наряду с просто административной организационной структурой у нас выстраивается:
- Структура корпоративных продаж;
- Корпоративная производственная структура;
- Структура корпоративных финансов;
- Структура корпоративных закупок;
- и так далее.
В основе этих организационных структур лежат корпоративные связи по отчетности, координации и контролю.
Как видите, мы не использовали в материале привычных понятий касающихся организационных структур, но, тем не менее, полностью показали факторы и основные принцип формирования различных организационных структур.
Не стремитесь применить к своему предприятию типовую структуру - это большая ошибка, не обращайтесь к консультантам, используйте только логику и информацию, стройте организационную структуру предприятия самостоятельно.
Для облегчения работы связанной с построением и анализом организационной структуры, нашей компанией было разработано специализированное решение: Fox Manager Оргструктура.
Автор статьи: Цибро Юлия Владимировна Генеральный директор консалтинговой фирмы Анна-Кю.Ри.
- Производство:
- Производственный отдел
- Удаленное производственное подразделение №1: